Einst von Programmierern erdacht, soll Agiles Management nun auch die analoge Welt flexibler machen. Ist das realistisch?
Am Anfang war – wie so oft – das Wort: „Individuals and interactions over processes and tools.“ So steht es im sogenannten Agilen Manifest. Heißt: Menschen und ihr Austausch haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen. Im selben Stil geht es weiter: Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen. Reagieren auf Veränderungen wichtiger als das Befolgen eines Plans.
Eine Gruppe von Programmierern um Kent Beck verabschiedete dieses Manifest 2001. Es war der Ausdruck ihrer Frustration darüber, wie auf der ganzen Welt Projekte abgewickelt wurden – ob es dabei nun um Software ging oder nicht. Das typische Szenario damals: Auf Hunderten oder Tausenden von Seiten beschreibt ein Auftraggeber, was er braucht. Verträge werden gemacht, Pflichtenhefte erstellt, ein Zeitrahmen abgesteckt. Dann erst beginnt die eigentliche Arbeit: Externe Programmierer entwickeln eine Software oder Ingenieure im eigenen Haus einen neuen Staubsauger. Arbeiten pflichtbewusst alle festgelegten Features und Wünsche ab und präsentieren nach Monaten oder schlimmstenfalls Jahren das Ergebnis. Manchmal gibt es dann Champagner, oft aber auch lange Gesichter. Nämlich dann, wenn der Auftraggeber auf einmal sagt, er habe sich das alles „anders vorgestellt“, weil: Ein Teil der Funktionen sei gar nicht nötig, das habe die Marktforschung gezeigt; außerdem habe die Konkurrenz ein Problem besser gelöst, so wolle man das jetzt auch; und überhaupt habe sich der Markt inzwischen verändert …
Solche Probleme versuchen Agile Softwareentwicklung und Agiles Projektmanagement zu vermeiden. „Bei Projekten mit herkömmlichen Methoden sind nach sechs Monaten Arbeitszeit meistens nur noch zwischen 50 und 80 Prozent des Ergebnisses brauchbar“, sagt Stephan Schulze, der Technikvorstand bei Project A Ventures, einem Frühphaseninvestor aus Berlin. „Agile Entwicklung setzt deswegen auf viel kürzere Zyklen und Iterationen. Man definiert, was man im nächsten ein- bis zweiwöchigen Sprint schaffen will, und erstellt dann eine funktionierende Teilversion.“ Zu dieser gibt es dann Feedback von allen Beteiligten, das in die nächste Iteration miteinfließt.
„Die Start-ups, mit denen wir es zu tun haben, arbeiten fast alle agil“, sagt Schulze. „Die wissen oft noch so wenig über ihre Kunden, und ihr Markt verändert sich meist so schnell, dass Agilität eine Notwendigkeit ist.“ Florian Heinemann, Mitgründer und Geschäftsführer von Project A, ergänzt: „Wenn nicht zumindest die geistige Bereitschaft für agiles Arbeiten gegeben ist, also für autonomes Arbeiten, offene Kommunikation und schnelles Reagieren auf Veränderung – dann sind wir an einer Zusammenarbeit auch nicht wirklich interessiert.“
Basar statt Kathedrale
„Man kann traditionelles und Agiles Projektmanagement gut mit einem Vergleich beschreiben, der auf den Software-Entwickler Eric Raymond zurückgeht“, sagt Ayelt Komus, Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Koblenz. „Dieser Vergleich unterscheidet zwischen einer Kathedrale und einem Basar. Beim Bau einer Kathedrale folgt alles dem Plan eines großen Baumeisters. Die Arbeiter befolgen nur dessen Anweisungen. Ein Basar ist organischer, er entwickelt sich entsprechend der aktuellen Bedürfnisse und folgt keinem Plan, der eventuell längst überholt ist.“
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Text: Christoph Koch
Erschienen in: brand eins 6/2016
Fotos: privat; Ben Duchac
