Matt Rutledge erfand mit Woot.com einen sehr lustigen Onlineshop. Verkaufte ihn für viel Geld an Amazon. Um dann einfach wieder von vorn anzufangen.
Es muss ein verkrampftes Frühstück gewesen sein. An einem Montagmorgen im Jahr 2010 saß Matt Rutledge im Restaurant „Lola“ in Seattle dem Amazon-Chef Jeff Bezos gegenüber. Bezos hatte gerade Rutledges Onlineshop Woot.com für 110 Millionen Dollar gekauft. Nach einer Weile angespannten Small Talks fragte Rutledge seinen neuen Chef schließlich, warum er seine Firma gekauft und ihn angeheuert habe. Bezos, der ein Gericht namens „Tom’s Big Breakfast“ bestellt hatte, gegrillten Oktopus mit Kartoffeln und Ei, dachte kurz nach und antwortete dann: „Sie sind der Oktopus, den ich zum Frühstück esse. Sie sind die eine Sache auf der Speisekarte, die ich nicht kenne, die ich nicht verstehe. Deshalb muss ich sie bestellen.“
So zumindest erzählte Rutledge die Geschichte seinen Mitarbeitern, als er ins texanische Dallas zurückkehrte. Dort hatte er Woot.com 2004 gegründet und damit großen Erfolg gehabt. Rutledge, der in den Neunzigerjahren einen rund 50 Millionen Dollar schweren Elektrogroßhandel betrieben hatte, erfand den sogenannten Daily Deal: Jeden Tag um Mitternacht ging ein neues Produkt zu einem extrem günstigen Preis online. Meistens Elektronik, Gadgets, Computerkram. Sachen, mit denen Rutledge sich auskannte, die er loswerden musste. Manchmal aber auch ein Käserad oder eine Axt. „Als Großhändler hatte ich eine Nische erkannt“, sagte Rutledge in einem Interview vor der Übernahme durch Amazon. „Produkte sind heute so kurzlebig. Alle paar Monate kommt etwas Neues auf den Markt und die Hersteller müssen den alten Kram so schnell wie möglich loswerden. Alle hecheln immer nur dem Neuesten hinterher – aber ich erkannte, dass auch dahinter noch jede Menge Potenzial liegt.“
Was Woot zum Erfolg machte, waren nicht die Preise. Es waren vor allem der Humor, mit denen Rutledge und sein Team ihre Ware verkauften. Wenn ein Restposten einen absurd hässlichen Farbton hatte, wurde dies nicht verschwiegen, sondern in der Produktbeschreibung ausführlich gewürdigt. „Wenn wir nicht beschreiben, was an einem Produkt nicht stimmt, denken die Leute zu Recht, dass wir keine Ahnung haben. Den Fehler machen die meisten Händler. Sie tun so, als sei jedes Produkt perfekt.“
Produkte, die trotz Dumpingpreisen nicht weggingen, wurden regelmäßig in „Bags of Crap“ verkauft: Für ein paar Dollar gab es drei Produkte – man wusste nur nicht, welche. Meist waren sie trotzdem binnen Minuten ausverkauft. Manche Produktbeschreibungen waren gekonnte Persiflagen auf Spam-Mails angeblicher nigerianischer Prinzen in Geldnot, andere auf Edgar Allan Poe. Denn Rutledge wusste: Kunden, die sich gut unterhalten fühlen, kommen wieder. Während der klassische Onlinehandel vor allem auf die Konversionsrate achtet – also auf den Anteil an Besuchern, die auch kaufen – interessierte sich Rutledge nicht im Geringsten für diese Metrik. 2008 hatte die Seite dennoch über eine Million Besucher täglich und machte einen Jahresumsatz von mehr als 160 Millionen Dollar. Amazon stieg erst über eine Beteiligung ein und kaufte schließlich den ganzen Laden, samt Rutledge und seinen Leuten.
httpv://www.youtube.com/watch?v=HyBLD8yzt1Q
Ein Hoch auf das Mittelmaß
Jeff Bezos hatte den Oktopus bestellt, um ihn zu verstehen. Ihm gelang das wohl auch, dem mittleren Management von Amazon hingegen weniger. Die Führungsebene bei Amazon bestehe aus Genies, so Rutledge später im Rückblick, aber danach gehe es ziemlich steil bergab: „Eine oder zwei Ebenen weiter unten saßen leider Leute, die nicht in der Lage waren, unser spezielles Geschäftsmodell und unsere Wachstumstreiber zu verstehen.“ Unter Amazons Führung und dem Druck, um jeden Preis schnell wachsen zu müssen, verlor Woot zusehends seinen Zauber. Statt eines Deals pro Tag gab es plötzlich viele. Statt sich über die Mängel eines Produktes lustig zu machen, wurden die Verkäufer braver. Die einst eingeschworenen Fans wanderten ab. Etwas, für das sich Rutledge auch selbst die Schuld gibt: Er habe es nicht geschafft, sich im Konzern durchzusetzen und die Interessen der Woot-Gemeinde und -Mitarbeiter zu wahren.
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Text: Christoph Koch
Erschienen in: brand eins 6/2016
