Kann ein digitales Plattformmodell die Zukunft der Geldinstitute sein? Die Deutsche Bank glaubt daran.
Die Ausgangslage
Zehn Jahre ist es mittlerweile her, dass Fotos arbeitslos gewordener Wall-Street-Banker mit Kartons unter dem Arm den Höhepunkt der Finanzkrise symbolisierten. Die meisten Banken, die den Crash überlebten, haben ihn inzwischen weitgehend überwunden, unter anderem durch strenges Sparen. Trotzdem sind sie weit von früheren Höhenflügen entfernt. So hat die Unternehmensberatung McKinsey ausgerechnet, dass sich die Eigenkapitalrendite der Branche, die nach dem Crash von 15 auf knapp 5 Prozent gefallen war, sich nun auf gerade mal 8 Prozent eingependelt hat.
Auch ihr Wachstum ist zumindest in Nordamerika und Europa fast vollständig zum Stillstand gekommen. Dauerhaft niedrige Zinsen sind daran ebenso schuld wie ein immer weniger lukratives Privatkunden- und Investmentgeschäft. Außerdem bröckelt die regulatorische Mauer, die Banken lange Zeit vor Konkurrenz durch Internetfirmen geschützt hat.
Häufig handelt es sich bei diesen Unternehmen um sogenannte Plattformen: Marktplätze also, die davon leben, zwischen anderen Parteien zu vermitteln (siehe brand eins 04/2015: „Die drei Zauberworte“). Das kann sehr lukrativ sein: Airbnb machte 2017 durch das reine Vermitteln von Unterkünften rund drei Milliarden Dollar Umsatz. Mit Artikeln von Drittverkäufern setzt Amazon heute fast 32 Milliarden Dollar um, Tendenz steigend.
Ja, sagt Geoffrey G. Parker. Er ist einer der ersten Wissenschaftler, die zur Jahrtausendwende die Bedeutung zweiseitiger Märkte erkannt haben. „Banken (…) werden den Druck bald zu spüren bekommen“, schreibt er in seinem Buch „Platform Revolution“. „Bisher konnten sie sich einer Disruption durch Plattformen vor allem aufgrund von starker Regulierung und einem vergleichsweise konservativen und risikoscheuen Kundenstamm entziehen.“
Der Plan
Auch Christian Sewing, der neue Mann an der Spitze der Deutschen Bank, glaubt daran. „Wenn die digitale Transformation aus einer Ökonomie der Produzenten eine Ökonomie der Plattformen macht, dann ändert sich das ganze Wirtschaftsleben“, sagte er beim Deutschen Medienkongress im Januar 2018 in Frankfurt am Main. „Angesichts dieser Marktmacht der Plattformen ist klar: Vielfach haben nicht mehr die Hersteller eines Produkts das Sagen, sondern die Händler.“ Seine Forderung: „Wir müssen zur führenden Plattform werden.“ Sewing steht unter großem Druck: Die Deutsche Bank ist eines der Geldhäuser, die sich von der Finanzkrise am schlechtesten erholt haben, es schreibt seit Jahren rote Zahlen. Aus den Zwillingstürmen in Frankfurt am Main kamen schon lange keine guten Nachrichten mehr.
Umsetzen soll das Ganze Markus Pertlwieser, Digitalchef des Privat- und Geschäftskundenbereichs. Die Finanzkrise habe dafür gesorgt, sagt er, dass sich die Branche jahrelang zu wenig Gedanken um neue Einnahmequellen gemacht habe: „Die klassischen Erlösmodelle funktionieren immer weniger, die Zahl der Filialbesuche geht weiter zurück. Gleichzeitig werden in der digitalen Sphäre viele Angebote schneller austauschbar, denn das nächste Angebot ist meist nur einen Klick entfernt. Die Position eines Aggregators, der all diese Angebote bündelt und die direkte Kundenbeziehung hat – die ist es, die sich in Zukunft lohnen wird.“
Ihr Draht zu den Kunden ist tatsächlich eine der letzten Stärken, die vielen Banken noch geblieben sind: Mehr als 20 Millionen haben die Deutsche und die Postbank gemeinsam, mehr als die Hälfte von ihnen erledigt Bankgeschäfte digital. Das ist ein Vorteil, von dem die oft gehypten Fintechs nur träumen. Zudem ist Onlinebanking stark verankert im Alltag und bietet somit permanenten Kundenkontakt. Die Leute müssen nicht mehr in die Filiale gelockt oder mit Werbe-Mails genervt werden, sie kommen von selbst, häufig sogar täglich. Mit Versicherern, Bausparkassen oder ähnlichen Dienstleistern treten Kunden oft nur einmal pro Jahr in Kontakt. Wenn überhaupt.
Diese intensive Beziehung zu monetarisieren, indem man nicht nur eigene Produkte vertreibt, sondern auch als Schaufenster für alle anderen fungiert, das muss nach Ansicht Parkers und anderer Experten das vorrangige Ziel für die Banken der Zukunft sein. Die Deutsche Bank scheint Gefallen an der These gefunden zu haben, denn sie ist eine Forschungspartnerschaft mit dem Massachusetts Institute of Technology eingegangen, wo Parker derzeit in der „Initiative on the Digital Economy“ forscht. „Banken wissen viel über ihre Kunden“, sagt Parker in einem gemeinsamen Interview mit Pertlwieser. Kaum ein Unternehmen kenne sie so gut. Die Bank wisse, wann sie einen Beruf ergriffen, heirateten, Kinder bekämen, ein Haus bauten. Diese Lebensabschnitte böten perfekte Gelegenheiten, so Geoffrey G. Parker, Finanzprodukte, Versicherungen und andere Dienstleistungen zu verkaufen – idealerweise über einen Marktplatz. Dann könnte das Geldhaus nicht nur mitverdienen, wenn die Kunden ihr Tagesgeld woanders anlegten, sondern auch, wenn sie sich Produkte aussuchten, die die Bank selbst nicht anbietet.
„Wenn wir diese Aggregation von Services bieten können, sind wir in der bestmöglichen Position“, sagt Pertlwieser. „Eine Bank oder Versicherung, die ihr Produkt nur einer Plattform zuliefert, wird immer nur der Lieferant bleiben, der das Regal befüllt. Aber dann ist man ersetzbar. Derjenige, der das Regal besitzt, ist strategisch besser aufgestellt. Und deshalb bauen wir ein Regal.“ Pertlwieser hat Parkers Buch verinnerlicht, kennt aber auch die Probleme, die sich für Plattformen ergeben können.
Zum Beispiel das Henne-Ei-Problem. So wie eine Plattform wie Uber nicht funktioniert, wenn es nur Fahrgäste, aber keine Fahrer gibt, so kann eine Bankplattform nicht funktionieren, wenn es Kunden, aber keine Anbieter gibt. Bei dem Termingeld-Marktplatz der Deutschen Bank namens Zinsmarkt findet man derzeit gerade mal zwei Kooperationspartner. Auch das Kapitel über deren Auswahl hat Pertlwieser gelesen: Wenn eine Plattform es nicht schafft, qualitativ schlechte oder sogar betrügerische Angebote auszusieben, können sich schnell negative Netzwerkeffekte einstellen – also eine Abwanderung der ehrlichen Nutzer und somit auch der seriösen Anbieter. „Wenn außen Deutsche Bank draufsteht, muss auch unser Qualitätsniveau drin sein“, sagt Pertlwieser, „sonst riskieren wir das Vertrauen unserer Kunden.“
Die Konkurrenz
Da Plattformen extrem von Netzwerkeffekten profitieren, führen sie oft zu Winner-takes-most-Märkten. Der führende Aggregator für alle Geldangelegenheit zu werden wäre also eine lukrative Position. An solchen Regalen, wie sie Pertlwieser vorschweben, bauen aber auch schon andere: Sei es die ING-Tochter Interhyp, die Immobilienkredite vermittelt, oder der Dienstleister WMD Capital, der Zugang zu den Anlagestrategien von 20 verschiedenen professionellen Vermögensverwaltern bietet. Auch die britische HSBC setzt auf Öffnung und Aggregation: Zusammen mit dem Fintech Bud hat die Bank eine App namens HSBC Beta entwickelt, die nicht nur mehrere Bankkonten verwalten kann, sondern dem Nutzer auch Spartipps und Analysen seiner Ausgaben anbietet. Die Direktbank ING hat mit Yolt ein ähnliches Projekt gestartet.
